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这些年崛起的新锐品牌，尤其是网红品牌，固然有很多昙花一现而凋零，但也有不少一战成名之后顽强地生存了下来，并且不断成长，从线上走到线下，成就了真正的品牌价值。

探索新锐品牌的成就，除了前文（一）中说的选对了市场（也许是撞大运？不过，会撞大运也算是一种能力）和前文（二）中说的跟对了技术趋势，还因为新锐品牌的支撑者是新锐组织。

说到新锐组织，其实也不是什么新鲜事。早在二十多年前，IBM的CEO郭士纳在完成IBM这个庞然大物转型升级后，写了一本书《谁说大象不能跳舞》，看“跳舞”的“大象”就能明白，新锐组织并非简单的事情。

说穿了，所谓新锐组织，并非是新的企业才算，而是企业具有“新”和“锐”的特征。

企业发展到一定程度，必然会诞生完备的流程、标准的规范。没有这些，企业不可能做出规模。但问题是，大部分企业在拥有了规范的流程和规范之后，便开始一步一步走向深渊。

流程和规范本身并没有错，问题出在流程和规范为何而来。

很显然，流程和规范是为了解决某种问题而产生的，并在问题解决之后留存了下来，以应对未来同样的问题。这是一个组织进化的必然，也是管理体系持续提升的关键。但是，随着市场变化、业务发展和技术改变，那些原本的问题可能已经消失了，或者变成了另一种完全不同的问题，而已经配置好的流程和规范却仍然按部就班运转。

于是，产生了官僚主义。

所谓官僚主义，并非只有在政府机关才会有，实际上任何组织都可能有。简而言之，官僚主义就是刻板应对问题的体系，而不管问题产生的原因和处理的目的。官僚主义的实质是目的不清、缺乏灵魂的问题应对能力体系。《刻舟求剑》就是官僚主义的典型思维。

官僚主义非常像生物的基因传承，生物在应对了某种外界侵入（如病毒）之后，将处理这种问题的信息作为遗传密码遗留给后代。久而久之，后续的生物尽管有各种演化，环境也有了根本的变化，但其基因中仍然包含着一些无用的片段。譬如人类基因中就包含大量的病毒片段。

新锐品牌企业，大多是新的企业。一方面没有既有的品牌包袱，另一方面是其组织具有灵活而创新的特征。所谓灵活，另一个含义就是缺少“规矩”，所谓创新，另一个含义就是允许“乱搞”。而对于成熟的企业来说，这两者都很难。

指导思想、组织机构和方法工具

但凡一件事能做好，少不了三个要素：指导思想、组织机构和方法工具。任何企业，在有了创新的想法之后，不仅要有创新的方法、创新的工具，还必须有创新的组织形态。

对初创企业而言，一切没有形成牢不可破的规矩，所以其组织形态的初期大多都支持创新，因为不创新就没有成长空间。但对成熟企业来说，要保持创新能力，除了领导者的创新意识之外，还有三点应当关注：

首先是企业要有创新的企业文化

企业文化涵盖很广，很难三言两语描述清楚，大体上就是企业内一般性判断对错的逻辑和方法。支持创新的企业，常常能够容忍甚至鼓励那些“不靠谱”的想法，对于探索性工作的失败也可以包容。反之，创新的种子就很难成长。

其次是企业要有动态的组织结构

所谓动态的组织结构，并非企业没有明确的组织结构，而是组织结构在稳定的框架下可随需而变。根据要做的事情可以临时组织团队，部门可以创生也可以消失，一切根据战略而布局。当然，这样的结构难免会造成一些混乱，可是创新怎能井井有条？

再次是企业要有创新的独立预算

通常企业中拥有资源的常常是那些业务强、力量大的部门，因为是企业的顶梁柱，也更容易获得新的资源。而创新的业务，因为缺乏收入，在企业中的地位比较尴尬，也就很难争取到资源。一个创新的组织，必须给创新业务相对独立的预算，而非通过正常的内部竞争分配资源。

对传统企业来说，创新是一项艰难的决定，绝非口头上说的那么容易。在保持企业正常运营的情况下还要持续增长和创新，需要企业进行组织变革。海尔的小微创新方式、华为的决策前移模型，都是很好的创新案例。

好多年前听过一个MBA案例，大意是讲可口可乐和百事可乐的市场地位不同，所以在人力资源战略差异明显：可口可乐需要傻子，百事可乐需要疯子。结论很粗暴，但很有回味。不同的企业战略，当然需要不同的组织系统。德鲁克对企业的价值定义到今天仍然很经典：企业唯一的价值是创造客户。顾客需要创新，所以企业必须创新，而创新就需要有创新的组织来支撑。